Goals, targets and indicators The internationally agreed framework of 8 goals and 18 targets was complemented by 48 technical indicators to measure progress towards the Millennium Development Goals. These indicators have since been adopted by a consensus of experts from the United Nations, IMF, OECD and the World Bank.
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Footnotes: | |||||||||||||||
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viernes, 30 de octubre de 2009
The 8 Millennium Goals targets and Indicators
lunes, 12 de octubre de 2009
Entregar Juicios,aceptar juicios.sin perder credibilidad y respeto.
¿Cómo se entregan juicios adecuadamente?
Todo juicio crítico que, al ser entregado, es escuchado como una descalificación personal resiente no sólo el desempeño, sino que compromete también las relaciones personales. Hemos desarrollado una metodología tanto para entregar como para recibir juicios críticos. Lo primero que es preciso aceptar es la importancia de la retroalimentación. En ella residen las posibilidades de acometer mejoramientos, generar aprendizajes y avanzar hacia niveles cada vez más altos de desempeño. Por lo tanto no podemos prescindir de la entrega de juicios críticos. Pero así como estos últimos son importantes, no menos importantes son los juicios positivos.
Muchas veces el problema en la entrega de juicios críticos proviene del hecho de que sólo entregamos una retroalimentación negativa. Disponemos de evidencia empírica que nos indica que en los equipos de alto desempeño, por cada juicio negativo que se entrega, se han entregado cinco juicios positivos. Habiendo establecido esta proporción, es importante aprender ahora las formas más efectivas para entregar los juicios propiamente negativos. Hemos elaborado un conjunto de normas que nos guían para hacerlo de manera de servir y no comprometer el desempeño y la calidad de las relaciones. En términos generales, sin entrar en el detalle de estas normas, destacaría la importancia de no comprometer el respeto y la confianza mutua entre quienes participan en una práctica de retroalimentación.
continuacion de la emtrevista a Rafael Echeverria.
sábado, 10 de octubre de 2009
Lo bueno y lo malo de las conversaciones en las empresas y cómo mejorarlas para tener un mayor rendimiento.
Entrevista a Rafael Echeverria Dinero.com
La gerencia es un proceso de oír y conversar. Eso es uno de los temas que destaca el conferencista y experto Rafael Echeverría. ¿Cómo se deben manejar las comunicaciones entre las personas en una empresa para que tenga el mejor
desempeño?¿Cómo se deben administrar las emociones, que siempre están presentes en cada decisión en cada conversación? El experto le adelantó a Dinero.com su visión novedosa sobre este tema, tremendamente importante. Las presentará en detalle el 22 de julio en el auditorio de Compensar en la Calle 94 de Bogotá.
¿Cuál es importancia de las conversaciones en la gerencia moderna?
Antes de referirnos a la gerencia, es importante reconocer que las empresas son sistemas conversacionales. Una empresa es una red dinámica de conversaciones en conversación con un determinado entorno. El carácter de sus conversaciones determina lo que la empresa percibe como posible, su nivel de efectividad y sus condiciones de sobrevivencia. Las conversaciones son el alma de la empresa. Ellas nos proporcionan la clave de sus éxitos y fracasos, de sus fortalezas y debilidades.
Habiendo establecido lo anterior, podemos ahora apuntar a un segundo reconocimiento. La gerencia es por sí misma una práctica conversacional. Hacemos gerencia conversando y ello lo acometemos de muy distintas maneras. Ello implica que uno de los factores fundamentales de un buen desempeño gerencial, son las competencias conversacionales que exhibe el gerente. Este tipo de competencias las llamamos competencias genéricas. Resulta sorprendente constatar los niveles de incompetencias de la gran mayoría de quienes asumen responsabilidades gerenciales. Ésta ha sido un área ciega en la formación gerencial. Ella no forma parte de los programas de formación gerencial y gran parte de los gerentes ni siquiera sospechan de sus alarmante niveles de incompetencias en este dominio.
En el modelo de gestión tradicional que nació hace casi un siglo atrás, cuando el trabajo preponderante era el trabajo manual, las conversaciones que caracterizaban a la gestión tenían un marcado sello unidireccional. El modelo del mando y control privilegiaba las conversaciones del gerente al trabajador, las que portaban las órdenes o instrucciones de lo que el trabajador debía realizar. Desde hace más casi cuarenta años, esta situación se ha modificado muy radicalmente. Hoy el trabajo más importante en las empresas es el llamado trabajo de conocimiento. Ello implica que, a diferencia de lo que acontecía antes, el trabajador suele saber más que su jefe en su particular campo de especialidad. Todo esto se traduce en una gerencia basada en conversaciones multidireccionales, las que requieren de competencias conversacionales que el antiguo gerente-capataz no necesitaba. Hoy estamos muy lejos de poder responder a estos nuevos requerimientos de manera efectiva. Ello implica que, al desarrollar estas competencias, generamos un inmenso potencial productivo que hoy estamos desaprovechando.
¿Cuáles son los principales errores en la conversación de los gerentes?
Son muchos. Pero quizás el más importante guarda relación con la competencia de la escucha. El gerente actual no sabe escuchar y debido a ello pierde sistemáticamente una gran cantidad de posibilidades y oportunidades de negocio. Pero no sólo no sabe escuchar. Tampoco sabe hablar de una manera que conduzca a generar escucha en los demás. Esto es muy importante. La competencia de la escucha involucra dos aspectos. El primero, la capacidad de producir una apertura en nosotros para comprender lo que los demás nos dicen y permitir sus palabras nos lleven a ampliar nuestros horizontes. Pero el segundo aspecto de la escucha está asociado con la forma como hablamos. Hay formas de hablar que cierran a quienes nos dirigimos, levantan sus mecanismos de defensa y, por lo tanto, comprometen la escucha que nos prestan. Hay otras formas de hablar que, por el contrario, los abren, reducen sus mecanismos de defensa y facilitan la cooperación, la colaboración y la coordinación de acciones con ellos.
¿Cuáles son los requisitos fundamentales para que las conversaciones sean eficientes?
Primero, reconocer su importancia. Comprender cómo ellas condicionan nuestra efectividad y nuestro bienestar. Venimos de una manera de concebir las cosas que no pone suficiente atención al poder de nuestras conversaciones. Segundo, hacer de éste un importante dominio de aprendizaje. Pocas cosas afectan en tal grado nuestro trabajo y nuestras condiciones generales de existencia como la manera cómo conversamos. Una vez que nos abrimos al aprendizaje de estas competencias genéricas, son muchas las áreas en las que necesitamos generar competencias. Toda conversación involucra tres dominios: el lenguaje, la emocionalidad y el cuerpo. Cada uno de ellos conlleva múltiples competencias, todas las cuales inciden en la efectividad de nuestras conversaciones.
domingo, 4 de octubre de 2009
No quiero mas Phonebooks
De los cuatro meses que llevo ya en Estados Unidos ,muchas cosas maravillosas he encontrado,pero lo que más me ha impresionado es el movimiento green que existe, pero a su vez algo contradictorio cuando observas la poca cultura en general de reciclaje, reuso y de lo que eso significa.
