Entrevista a Rafael Echeverria Dinero.com
La gerencia es un proceso de oír y conversar. Eso es uno de los temas que destaca el conferencista y experto Rafael Echeverría. ¿Cómo se deben manejar las comunicaciones entre las personas en una empresa para que tenga el mejor
desempeño?¿Cómo se deben administrar las emociones, que siempre están presentes en cada decisión en cada conversación? El experto le adelantó a Dinero.com su visión novedosa sobre este tema, tremendamente importante. Las presentará en detalle el 22 de julio en el auditorio de Compensar en la Calle 94 de Bogotá.
¿Cuál es importancia de las conversaciones en la gerencia moderna?
Antes de referirnos a la gerencia, es importante reconocer que las empresas son sistemas conversacionales. Una empresa es una red dinámica de conversaciones en conversación con un determinado entorno. El carácter de sus conversaciones determina lo que la empresa percibe como posible, su nivel de efectividad y sus condiciones de sobrevivencia. Las conversaciones son el alma de la empresa. Ellas nos proporcionan la clave de sus éxitos y fracasos, de sus fortalezas y debilidades.
Habiendo establecido lo anterior, podemos ahora apuntar a un segundo reconocimiento. La gerencia es por sí misma una práctica conversacional. Hacemos gerencia conversando y ello lo acometemos de muy distintas maneras. Ello implica que uno de los factores fundamentales de un buen desempeño gerencial, son las competencias conversacionales que exhibe el gerente. Este tipo de competencias las llamamos competencias genéricas. Resulta sorprendente constatar los niveles de incompetencias de la gran mayoría de quienes asumen responsabilidades gerenciales. Ésta ha sido un área ciega en la formación gerencial. Ella no forma parte de los programas de formación gerencial y gran parte de los gerentes ni siquiera sospechan de sus alarmante niveles de incompetencias en este dominio.
En el modelo de gestión tradicional que nació hace casi un siglo atrás, cuando el trabajo preponderante era el trabajo manual, las conversaciones que caracterizaban a la gestión tenían un marcado sello unidireccional. El modelo del mando y control privilegiaba las conversaciones del gerente al trabajador, las que portaban las órdenes o instrucciones de lo que el trabajador debía realizar. Desde hace más casi cuarenta años, esta situación se ha modificado muy radicalmente. Hoy el trabajo más importante en las empresas es el llamado trabajo de conocimiento. Ello implica que, a diferencia de lo que acontecía antes, el trabajador suele saber más que su jefe en su particular campo de especialidad. Todo esto se traduce en una gerencia basada en conversaciones multidireccionales, las que requieren de competencias conversacionales que el antiguo gerente-capataz no necesitaba. Hoy estamos muy lejos de poder responder a estos nuevos requerimientos de manera efectiva. Ello implica que, al desarrollar estas competencias, generamos un inmenso potencial productivo que hoy estamos desaprovechando.
¿Cuáles son los principales errores en la conversación de los gerentes?
Son muchos. Pero quizás el más importante guarda relación con la competencia de la escucha. El gerente actual no sabe escuchar y debido a ello pierde sistemáticamente una gran cantidad de posibilidades y oportunidades de negocio. Pero no sólo no sabe escuchar. Tampoco sabe hablar de una manera que conduzca a generar escucha en los demás. Esto es muy importante. La competencia de la escucha involucra dos aspectos. El primero, la capacidad de producir una apertura en nosotros para comprender lo que los demás nos dicen y permitir sus palabras nos lleven a ampliar nuestros horizontes. Pero el segundo aspecto de la escucha está asociado con la forma como hablamos. Hay formas de hablar que cierran a quienes nos dirigimos, levantan sus mecanismos de defensa y, por lo tanto, comprometen la escucha que nos prestan. Hay otras formas de hablar que, por el contrario, los abren, reducen sus mecanismos de defensa y facilitan la cooperación, la colaboración y la coordinación de acciones con ellos.
¿Cuáles son los requisitos fundamentales para que las conversaciones sean eficientes?
Primero, reconocer su importancia. Comprender cómo ellas condicionan nuestra efectividad y nuestro bienestar. Venimos de una manera de concebir las cosas que no pone suficiente atención al poder de nuestras conversaciones. Segundo, hacer de éste un importante dominio de aprendizaje. Pocas cosas afectan en tal grado nuestro trabajo y nuestras condiciones generales de existencia como la manera cómo conversamos. Una vez que nos abrimos al aprendizaje de estas competencias genéricas, son muchas las áreas en las que necesitamos generar competencias. Toda conversación involucra tres dominios: el lenguaje, la emocionalidad y el cuerpo. Cada uno de ellos conlleva múltiples competencias, todas las cuales inciden en la efectividad de nuestras conversaciones.
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